Universo ERP, el Blog DATISA

Hoy en día, el fantasma de los recortes ronda a un importante número de organizaciones, a algunas de ellas, porque no les queda más remedio y, a otras, porque como dicen todos, ‘hay que ahorrar’.

Los recortes bien planteados, después de evaluar los resultados del negocio y su proyección, son una herramienta potente para afrontar coyunturas como la actual. Por desgracia, junto con estas iniciativas, hoy también se observan los recortes ‘a ciegas’, que por lo general plantean la reducción no ponderada de todas las partidas presupuestarias. Dichas políticas no sólo no le ayudan a la organización, sino que además hacen peligrar su futuro.

Los pilares de una política de recortes ‘inteligente’

Para llevar a cabo una política de recortes inteligente, necesitamos contar con el apoyo de tres herramientas básicas de gestión financiera: la contabilidad financiera, la contabilidad de gestión y el control de la tesorería.

El primer reto que hay que afrontar, en el camino, es la elaboración de un presupuesto contable que sea coherente y con el que podamos trabajar. Dicho presupuesto necesita abarcar todos los grandes conceptos de gastos e ingresos de la organización, para el ejercicio y, dada su complejidad, resulta muy recomendable que en su elaboración, nos apoyemos en  herramientas informáticas avanzadas. Estos programas contables, no sólo evitar los esfuerzos innecesarios en el proceso, sino que también garantizarán la fiabilidad de los valores que estemos manejando.

Si la empresa ya cuenta con un nivel de automatización básico de sus procesos financieros, los datos de sus gastos e ingresos pasados ya estarán almacenados en su sistema de gestión y con el mismo, y en base a estos históricos, se podrá generar un primer borrador de presupuesto en cuestión de minutos. El financiero o gerente, a su vez, podrá revisar y modificar dicho borrador, repercutiendo los cambios en el entorno (por ejemplo, el encarecimiento de los carburantes); las nuevas tendencias y sus propias estimaciones y consideraciones estratégicas.

Por otro lado, y para que los datos de nuestro presupuesto contable sirvan para algo más que para enmarcar, también precisamos poder controlar su realización en tiempo real. Si no, sería imposible registrar las desviaciones e introducir las correcciones pertinentes. Esta labor, de nuevo, es prácticamente imposible de llevar a cabo con fiabilidad, si contamos únicamente con lápiz y papel, o con hojas de cálculo. Nuestro contable, de este modo, necesita contar con una armadura (entiéndase, un programa financiero) en condiciones, con el que sea capaz de proyectar un resultado del negocio mes a mes.

La complementariedad entre el presupuesto contable y tesorero

Por otro lado y sin olvidar sus beneficios, el presupuesto contable también arroja dos limitaciones importantes para el asunto que tenemos entre manos: su principal elemento de control es la cuenta contable (o formulaciones de cuentas contables) y el principio del devengo, que hace que los movimientos de los presupuestos contables no coincidan con los flujos de caja registrados por la organización. Estas limitaciones hacen que, para desplegar una política de recortes realmente efectiva, al análisis financiero realizado hasta ahora, se le tenga que añadir un segundo aspecto, que es el presupuesto de tesorería.

La generación del presupuesto de tesorería, con un programa de gestión avanzado, transcurre de manera similar al contable. El programa utilizará toda la información histórica acumulada para articular un borrador que, a continuación, el gerente o financiero podrán modificar en función de su experiencia, intuición y también de sus necesidades.

Un beneficio adicional del presupuesto de tesorería, es que no sólo aporta datos acerca del presente y pasado de la organización, sino que también permite proyectar su resultado hacia el futuro, facilitando aún más los procesos de control y corrección.

Con ambas herramientas de presupuestación contable y tesorera, una organización de este modo podrá articular una estructura financiera capaz de soportar sus iniciativas de negocio y abordar los recortes pertinentes, en la cuantía pertinente y sólo en aquellas áreas de la empresa en las que efectivamente hay recursos desaprovechados o donde estos recortes no pondrán en peligro el futuro de la organización.

Análisis sin parálisis

Tener la información de gastos e ingresos al nivel del CIF y plantear unos recortes por partidas de gasto, sin embargo, no resulta suficiente para una organización que opera a través de diferentes centros o líneas de negocio. Por lógica y para realizar un análisis adecuado, antes de ‘cortar’, dicha organización también necesitará conocer los costes y rentabilidades desglosados por cada uno de estos centros o líneas de negocio diferentes. Esta información, de nuevo, puede obtenerse fácilmente con un programa de contabilidad analítica, que automatiza no sólo el análisis, sino la propia imputación de estos costes, con un reparto analítico desde la propia facturación.

La Contabilidad Analítica automatizada facilita el control de las rentabilidades y costes registrados con este desglose y también proyecta estos resultados a futuro, si la incorporamos al proceso de planificación contable y tesorero.

De este modo, y con la ayuda de estas tres herramientas contable, presupuestaria y analítica, ahora podremos articular una ‘foto completa’ de la organización y su gerente, por fin, podrá trazar una estrategia de recortes y de incentivos adecuada para salir a flote y, por qué no, para crecer.

Conocer el ‘qué’ y el ‘por qué’ de los resultados financieros, para acertar

Dedicaremos el post de esta semana, de nuevo, a la Cocina Industrial y a las herramientas informáticas disponibles en el mercado para mejorar su rentabilidad. Se trata de un ámbito en el que las modernas herramientas de Contabilidad Analítica son aplicables a los más diversos escenarios. En uno de ellos, en concreto, dichas soluciones no sólo son útiles, sino además imprescindibles. Nos referimos, como no, a la Restauración Colectiva.

Este es el término con el que designaremos, a partir de ahora, a todos aquellos negocios que tienen por objeto elaborar y suministrar platos precocinados o servidos en el día a los comedores de distintos centros (docentes, hospitalarios, penitenciarios, etc.). En algunos casos, la empresa de restauración se ocupa sólo de suministrar los alimentos preparados, mientras que en otros se hace cargo de toda la gestión del comedor, incluyendo la contratación y el control del personal, del control mobiliario y de la maquinaria necesaria para conservar y dispensar los platos, etc.

Muchos gerentes en el ámbito de la Restauración Colectiva consideran, hoy, que sus necesidades de gestión financiera están suficientemente cubiertas con un programa contable al uso.

Este tipo de programas, sin embargo, facilitan la situación financiera y patrimonial del CIF en su conjunto, sin la posibilidad de “bucear” en los resultados, por ejemplo, por línea de negocio, por cliente o por comedor.

Siempre y cuando el total del resultado permanezca inalterado, para las cuentas de pérdidas y ganancias importa poco si, por ejemplo, de los cuatro comedores gestionados: tres son rentables y el cuarto se ‘come’ las ganancias de los demás; todos son rentables o tres son deficitarios y el cuarto, con una rentabilidad excepcional, ‘aguanta la vela’. Desde el punto de vista de la gestión empresarial, sin embargo, se trata de una información fundamental, para que la compañía pueda decidir si invertir más en la promoción de un determinado comedor, si tratar de mejorar sus precios, de reducir sus costes o simplemente de cesar la actividad, cuando no existen más alternativas para reflotarla.

Las herramientas de contabilidad analítica avanzada resultan claves para este tipo de análisis. Con ellas, cualquier empresa de Restauración Colectiva podrá configurar fácilmente los diferentes comedores atendidos como centros de coste independientes, y realizar un seguimiento de sus resultados detallados. Para ello, lo único que necesita la empresa es configurar el sistema y tener la disciplina de imputar los gastos correspondientes a cada centro de coste, en la recepción de las facturas.

En el mercado también existen otros sistemas de gestión que proporcionan información de los ingresos y gastos por líneas de negocio. Dichos sistemas, sin embargo, se fijan únicamente en las compras y ventas de materiales y productos (en el caso de la Restauración Colectiva, en el coste de los productos empleados en la preparación de los distintos platos y en sus volúmenes de venta), sin tomar en cuenta otras variables claves para conocer la rentabilidad, como los gastos de marketing, de personal o la parte proporcional de los gastos administrativos de servicios centrales, que se corresponden a cada centro de coste.

El análisis de pérdidas y ganancias por centro, en las empresas de Restauración Colectiva, también se puede acompañar de un segundo nivel de desglose por familias o subfamilias de platos (por ejemplo, platos calientes, platos fríos y repostería), también configuradas como centros de coste independientes para evaluar los beneficios o las pérdidas obtenidas en su producción y comercialización.

“Cortar por lo sano” no siempre es la mejor opción

La aplicación de la contabilidad analítica al ámbito de la Restauración Colectiva es, hoy, más necesaria que nunca por razones obvias. El difícil momento económico ha sido la causa para que muchos gerentes se sientan tentados de aplicar un recorte generalizado, para todas sus líneas de negocio y en todos sus centros. Un recorte proporcional, sin tomar en cuenta la estructura de beneficios de la organización, por otro lado, podría comprometer seriamente no sólo el desempeño actual de la empresa, sino también su capacidad futura de salir a flote.

La toma de decisiones, en un entorno como el actual, podría ser aún más acertada, si además la herramienta de contabilidad analítica de la empresa de Restauración Colectiva se enlaza con su contabilidad presupuestaria. Dicha integración, al nivel de los sistemas de gestión, permitirá que tanto la elaboración de presupuestos, como el control de sus realizaciones se puedan llevar a cabo por centros de coste, vigilando todas las variables a considerar.

De este modo, la organización podrá organizar mejor su estructura financiera de cara al ejercicio en curso y reconfigurarla rápidamente, en caso de cualquier desviación. De este modo, se podrá asegurar, no sólo la obtención de mejores condiciones en la solicitud de préstamos, líneas de descuento, etc. sino también la propia solvencia de su negocio.

Cada vez es más demandado por las empresas el control de los centros de costes desde el punto de vista financiero contable, tal y como ya hemos comentado anteriormente en este blog. Sin embargo, la gestión del inmovilizado por centros de coste es más desconocida.

Revisemos conceptos. La contabilidad financiera aporta la visión global de los datos contables de la empresa Sin embargo, la analítica podríamos decir que va al detalle, añadiendo un análisis económico de la rentabilidad y de los resultados de cada establecimiento concreto, de modo que permite adoptar medidas correctoras o potenciadoras de manera individualizada para mejorar el conjunto al controlar los flujos de ingresos y gastos derivados de cada centro de negocio. Este análisis es económicamente completo en sí mismo ya que no sólo tiene en cuenta las ventas y los gastos de aprovisionamiento y explotación del centro en cuestión sino que considera además toda la corriente de ingresos y gastos que le afectan directa o indirectamente.

La mejor forma de hacerlo, sin duda, es automatizando todo el proceso con herramientas tecnológicas desde el punto de vista estrictamente analítico, que ofrecen una visión concreta y un control específico de cada uno de los centros de coste tanto en lo que se refiere a sus ingresos como en lo que se refiere a sus gastos y que generan un amplio abanico de informes y listados, que permiten analizar, gastos e ingresos, pérdidas, superávit,  rentabilidad, etc. de cada establecimiento.

La gestión por centros de coste es una técnica cada vez más aplicada en todo tipo de empresas, desde grandes organizaciones a la pequeña y mediana empresa, como una herramienta imprescindible para identificar las actividades y negocios más rentables, y para decidir sobre su futuro.

Mecanización de la Gestión de Inmovilizado por Centros de Coste

Un aspecto clave de la Gestión del Inmovilizado, que no siempre es tenido en cuenta, es su importancia en el control de rentabilidades por centros de coste. Por ejemplo, por departamentos, líneas de negocio o de producto, por proyectos, por clientes y un largo etc. de posibilidades que prevé la Contabilidad Analítica en la Gestión de Centros de Coste o Beneficio.

El uso de los inmovilizados de mayor o menor valor hace que la inversión realizada en los distintos centros de coste influya en su rentabilidad. Para tomar las decisiones adecuadas, sin embargo, la compañía necesita disponer de las herramientas informáticas adecuadas que le permitan repercutir y amortizar las inversiones realizadas en inmovilizados, no como parte de gastos generales o de administración, sino por cada centro de coste concreto. Esto nos permitirá tener una foto más exacta de lo que está sucediendo realmente en nuestro negocio.

Se trata de unas funcionalidades especialmente útiles para las empresas con negocios muy diversificados. Tomemos el ejemplo de una empresa de alimentación con tres líneas de productos, en una de las cuales se exige una envasadora especial. En un modelo de gestión tradicional, la inversión en la envasadora y su amortización se repercutirían a todo el área de producción, como un gasto con un reparto proporcional, mostrando que el negocio en su globalidad es rentable. Un análisis más detallado por líneas de producto y repercutiendo el inmovilizado, sin embargo podría mostrar que dos de las líneas de producto son muy rentables y la tercera, da pérdidas, con la necesidad, a consecuencia, de reorganizar la producción, de invertir en su promoción o simplemente de descontinuarla.

Las capacidades de los modernos sistemas de gestión del inmovilizado, para repercutir y gestionar los inmovilizados por centros de costes, también ayuda al despliegue de políticas de reducción y contención del gasto, haciendo que las mismas se puedan dirigir mejor a todos aquellos departamentos, líneas de negocio o de producto, etc. donde las mismas podrían resultar realmente efectivas.

Concluyendo, si tenemos en cuenta el actual contexto socio-económico en el que nos encontramos inmersos, hoy más que nunca las empresas deben contar con herramientas que ayuden a la toma de decisiones desde todos los puntos de vista.

El incremento de la competencia y de la globalización, son factores que junto a la situación económica actual, están haciendo cada vez más necesaria, no sólo una gestión contable para el cumplimiento de las exigencias legales, sino una contabilidad centrada en el análisis de costes. El objetivo es alcanzar un control real de la rentabilidad del negocio que permita tomar decisiones en función de los resultados.

En el ámbito de la gran empresa, esta necesidad es de sobra conocida y explotada. Sin embargo, no sucede lo mismo en el ámbito de la PYME, en el que a pesar del alto nivel de informatización del área contable, se sigue observando un bajo aprovechamiento de esta información para la toma de decisiones.

En este sentido, podemos hablar de tres disciplinas contables: Una financiera cuyo  objetivo es ofrecer una fiel imagen del patrimonio de la empresa y de su situación financiera. Otra  presupuestaria que nos permite la planificación y control de desviaciones. Y por otro lado, la analítica que muestra una imagen sobre los distintos centros de coste de manera mucho más detallada y concreta.

Inconvenientes de no contar con una solución específica

La mayoría de las PYMEs que necesitan llevar a cabo un avanzado control de costes y que no han automatizado la gestión de ingresos y gastos a través de una solución TI específica, se apoyan en su solución contable. Utilizan, de este modo, el plan de cuentas en el que se basa la contabilidad, creando mediante codificaciones, múltiples nuevas cuentas de gastos e ingresos.

Otras vías que utilizan las PYMEs para solventar las necesidades de gestión analítica de costes sin una herramienta específica, es su gestión manual o a través de hojas de cálculo.

En ambos casos, el principal peligro, además de una mayor complejidad, consiste en que se trata de un sistema mucho más frágil en lo que a seguridad e integridad de datos se refiere. Todo ello deviene en un sistema complejo, frágil y de difícil mantenimiento.

Beneficios que aporta una solución de gestión de costes a la PYME

En muchas actividades, es vital para la empresa tener controlados sus centros de coste, y la rentabilidad de los mismos. Su definición, y el acceso rápido a la información relevante, son elementos clave para una buena gestión.

Las soluciones de Contabilidad Analítica aportan a las PYMEs los siguientes beneficios:

• Facilitan el registro y explotación de la información contable desde un punto de vista estrictamente analítico, a través de ayudas específicamente diseñadas para el Control Analítico.

• Ofrecen una visión concreta y un control específico de los centros generadores de costes e ingresos en las empresas, que contempla todo el flujo económico a nivel de costes.

• En cuanto al registro de información, las soluciones de Contabilidad Analítica aportan un modelo totalmente automatizado para gestionar las imputaciones de costes e ingresos en los diferentes centros de coste. Esto permite la  automatización de la introducción de información desde otros aplicativos, la reducción de los tiempos, evitando así errores y facilitando en general todo el proceso.

• En cuanto a la explotación de la información, las soluciones de Contabilidad Analítica ofrecen un amplio abanico de informes y listados específicamente diseñados desde el punto de vista de cada centro de costes (tienda, obra u hotel), permitiendo analizar sus gastos/ingresos, superávit, rentabilidad, etc. Este diseño de informes específico permite la justificación contable de cada gasto, su análisis en detalle por meses y un largo etc.

Conclusiones

Las soluciones de Contabilidad Analítica ofrecen una visión concreta y un control específico de los centros generadores de costes e ingresos en las empresas, que contempla todo el flujo económico a nivel de costes.

Permiten aprovechar la información contable como punto de partida para proporcionar datos útiles para optimizar la gestión del negocio. Gracias a herramientas de Contabilidad Analítica, la gestión contable proporciona la obtención de datos reales y detallados para el análisis del negocio desde el punto de vista de centro de costes y la rentabilidad, como apoyo a la toma de decisiones.

La explotación de la información financiera de la empresa, desde el punto de vista analítico y de costes, resulta necesaria en cualquier organización con varias líneas de actividad, y con centros de costes identificados que implican una gestión compleja de las rentabilidades.