Universo ERP, el Blog DATISA

Las organizaciones deben mentalizarse para profesionalizar al máximo todas las actividades relacionadas con su gestión. Contar con la información adecuada resulta vital a la hora de tomar decisiones y de establecer un plan de retribución variable, rentable para la compañía y atractivo para el equipo comercial. La transparencia y el respeto son algunos otros factores clave.

La dirección de la empresa debe disponer de información integrada que le permita conocer cómo evolucionan las distintas áreas del negocio: financiera, de compras, producción, facturación… y los distintos centros de coste. Poder tener el control y analizar la evolución de la compañía, facilitando la posibilidad de contemplar varios escenarios posibles, resulta primordial. Hoy, más que nunca, la obtención de informes que ahorren tiempo y disminuyan los posibles errores tiene que ser algo muy ágil, ya que nos movemos en un escenario que cambia constantemente y que nos obliga a adaptarnos a nuevas situaciones a gran velocidad. Las soluciones ERP son los grandes aliados para automatizar estas funciones.

En todo caso, cada compañía tiene que encontrar su propio plan de incentivos de acuerdo a su actividad y a sus necesidades. Sin embargo, hay ciertos elementos a considerar que pueden resultar de gran ayuda para garantizar el éxito de la iniciativa y evitar algún que otro disgusto por no haber tenido en cuenta detalles que, en un primer momento, pudieran parecen insignificantes.

1.    No perder dinero. El desconocimiento en el ámbito contable hace que muchos gestores, con la mejor intención, pongan en marcha planes de incentivos dirigidos a su fuerza de ventas sin tener en cuenta el margen con lo que, al final, lo único que logran es estrangular sus beneficios. Venderán más o menos, pero el negocio siempre será ruinoso. Para evitarlo, antes de institucionalizar cualquier tipo de plan de incentivos es necesario realizar un presupuesto de la empresa enfrentando ingresos y gastos.

2.    Cada empresa es un mundo. La gestión de cada empresa es única y cada una deberá desarrollar su plan en base a la rentabilidad que desee conseguir. Cada una decide sus márgenes y sus reglas.

3.    El incentivo debe ser eficaz.  La comisión debe ser proporcional al esfuerzo requerido para alcanzar las cuotas establecidas.

4.    La comisión debe ser justa. A cada uno hay que pagarle lo que le corresponde por sus ventas, ni más, ni menos. Todas las compañías deberían asegurarse de que esta regla se cumple a rajatabla.

5.    La comisión debe ser fácil de calcular. El sistema puede incorporar todas las variables que la empresa requiera de acuerdo a su tipo de actividad, sin embargo, el método para calcular las comisiones debe ser sencillo y fácilmente entendible.

6.    La comisión puede marcar el camino a seguir. Una buena táctica puede ser que a través de la retribución de comisiones se marque la estrategia comercial. Potenciar cierto tipo de clientes, zonas, productos, se puede llevar a cabo a través de la retribución variable.

7.    Conocer a fondo la fuerza de ventas de la empresa. Dentro de cada equipo comercial hay figuras distintas: directores, profesionales seniors, juniors…. Es necesario establecer si el plan de incentivos debe ser el mismo para todos o no, porque seguramente la cuota de ventas que tiene asignado cada uno de ellos, la responsabilidad en cada operación y el porcentaje asignado en relación al global del negocio será también diferente.

8.    Conocer el funcionamiento del mercado. Cada mercado funciona con reglas propias. Los ciclos de venta, por ejemplo. Hay sectores en los que una venta puede cerrarse en semanas y otros en los que una operación puede tardar más de un año en firmarse. El plan de incentivos debe tener este factor en cuenta a la hora de establecer el variable, porque seguramente ningún comercial podrá mantener su motivación intacta durante largos periodos de tiempo con retribuciones variables muy altas.

9.    Las cartas sobre la mesa. Ante todo, claridad. Cada empresa debe establecer sus reglas de juego y comunicarlas con transparencia. Todas las variables pueden ser válidas, pero siempre hay que asegurarse de que todos los que participan en el negocio jueguen con las mismas cartas.

10.    El cambio es bueno.  Las comisiones no tienen por qué ser fijas. El establecimiento de las comisiones es subjetivo y los métodos de comisionado también deben ser flexibles, pudiéndose cambiar fácilmente. En este sentido, cabe decir que lo más adecuado es mantener un sistema de incentivos siempre en movimiento con el objetivo de evitar que el comercial se asiente.

Salir fuera parece que está siendo una de las principales vías de escape, dicho en el mejor sentido de la expresión, para las empresas españolas. Sin embargo, abordar un proceso de internacionalización, no es tarea sencilla ya que deben tenerse en cuenta muchas variables para alcanzar el éxito en mercados muy diferentes al nacional.

El ICEX España, Exportación e Inversiones y el Centro de Estudios Económicos y Comerciales (CECO) acaban de publicar la primera edición del “Manual de Internacionalización. Técnicas, herramientas y estrategias necesarias para afrontar con éxito el proceso de internacionalización”. Se trata de  una guía completa y rigurosa que incluye todos los aspectos relevantes para iniciar, mantener o incrementar la actividad internacional, incluyendo herramientas y técnicas indispensables en el proceso de internacionalización.

Es un manual muy interesante ya que en él se contemplan áreas estratégicas para la internacionalización empresarial que van desde un análisis del entorno económico internacional hasta la evaluación de las herramientas y técnicas necesarias para definir la estrategia y el marketing internacional, el estudio de los medios financieros, los aspectos relacionados con la logística y el transporte internacional o los temas jurídicos más destacables. El libro también aborda el acceso a los mercados multilaterales, las TIC y el entorno digital.

Innovación y tecnología, dos pilares estratégicos

Los proyectos de internacionalización de las empresas no sólo se derivan de la actual situación económica que vivimos en nuestro país ya que, si bien es una situación quizá más aguda que la que pueden estar viviendo otras áreas geográficas como Francia, Alemania o Re¡no Unido, por quedarnos en Europa, lo cierto es que estamos ante un panorama de recesión económica, podríamos decir, casi mundial.

En este sentido, cabe destacar que las empresas españolas deciden apostar por otros entornos, al tomar conciencia de la globalización de los mercados, de la apertura económica y de la enorme competencia que existe dentro de las fronteras nacionales. Éstas podrían ser algunas de las principales razones por las que se justifica una estrategia de internacionalización.

Para afrontar la entrada en nuevos mercados, la tecnología y la innovación deben ser factores a tener muy en cuenta y sobre ellos deben apoyarse la mayor parte de los procesos relacionados con dicha estrategia. Al hilo de esto, es importante hacer referencia a los sistemas de gestión sobre los que las empresas administrarán toda la información relativa a áreas tan estratégicas para ellas como la contabilidad, la tesorería, el inmovilizado, la producción o la gestión comercial.

En este sentido, los sistemas ERP deberán ser capaces de adaptarse a la nueva situación que genera, por ejemplo, la utilización de una moneda diferente, o un idioma distinto. Deberán presentarse como soluciones flexibles, dinámicas, fáciles de utilizar y, en la medida de lo posible, modulares, que permitan ir ampliando funcionalidades según vaya incrementando la empresa su actividad, su radio de acción o, su negocio, en definitiva.

Por citar algún ejemplo, en el apartado de contabilidad, indispensable para cualquier organización, es importante que estos sistemas de gestión incorporen funcionalidades relacionadas con la Moneda Extranjera que permitan contabilizar en moneda diferente a la nacional como las compras y las ventas, o controlar los cobros de créditos y los pagos de deudas en divisa extranjera. Es decir, que facilite amplias capacidades para mantener y gestionar la empresa en diferentes divisas.

El mercado de fusiones y adquisiciones volverá a crecer durante 2013, según predice el informe Global M&A Predictor elaborado por la consultora KPMG.

Una de las cosas que se suele quedar en un segundo plano es que las empresas, ante un proceso de este tipo, deben preparar correctamente la fusión de la información financiera y de los sistemas de gestión que dan soporte a la toma de decisiones, ya que el trasvase y unión de datos afecta a ámbitos muy diversos y estratégicos, como a la gestión de clientes, de logística, producción, contable, financiera y fiscal.

Fusión del sistema financiero

Hay que tener en cuenta que los sistemas de gestión contable y financiera que existen en el mercado tienen cada uno su propia filosofía en el tratamiento de la información, por lo que una “traducción literal” de los datos financieros y de su significado no va a ser nunca posible, resultando necesario acometer una programación que asegure la correcta interpretación de los mismos.

En este sentido, algunos programas de gestión financiera disponibles en el mercado son muy flexibles, y permiten introducir correcciones, eliminar duplicidades o incorporar información con carácter retroactivo. Otros, sin embargo, son feudos cerrados donde cualquier modificación resulta tremendamente complicada o, incluso,  imposible.

En la actualidad, existen múltiples herramientas y servicios diseñados para asegurar un óptimo traspaso de los datos financieros en un proceso de fusión. Estas herramientas y servicios normalizan el proceso de traspasos en sí y automatizan al máximo las tareas, reduciendo los costes e incrementando la fiabilidad de la información.

Las compañías especializadas en este tipo de servicios tienen, además, la capacidad de desarrollar herramientas a medida para la automatización de ciertos procesos en los casos de traducciones y equivalencias muy complejas.

Claves a tener en cuenta

Una de las claves para el éxito en cualquiera de estos procesos es el desarrollo de un buen planteamiento previo y el apoyo en metodologías probadas para su ejecución. Este planteamiento previo debería incluir un análisis detallado de la estructura de datos de cada organización, identificando la codificación de las cuentas contables en el Plan Contable que utiliza cada uno de los CIFs que intervienen en la fusión o adquisición. Asimismo, debería llevarse a cabo una búsqueda de equivalencias entre las codificaciones utilizadas por cada empresa, con el fin de acometer la migración de los datos al sistema financiero conjunto evitando la duplicidad de datos.

Algunas compañías, como solución transitoria, optan por conservar sus sistemas de gestión anteriores con los datos históricos, e introducir los Maestros desde cero en el programa que usará la nueva organización. Ésta no deja de ser una opción, pero en este caso, habría que tener en cuenta que la nueva empresa perdería un ingente volumen de información para consultas sobre la información globalizada, para la realización de estadísticos y previsiones, y un conocimiento acumulado durante años.

Normalmente, a la hora de emprender un proceso de fusión o adquisición, las compañías implicadas cuentan con la ayuda y el asesoramiento de un especialista en los sistemas de gestión. En estos casos, el consultor necesitará la colaboración activa de las organizaciones que se fusionan, porque son sus profesionales los que realmente conocen cómo están organizados sus datos financieros, cuál es su prioridad y cómo deberían tratarse los mismos por la nueva solución. Así, por ejemplo, hay ocasiones en las que el nuevo programa financiero al que se deben traspasar los datos no cuenta con un campo igual en el que recoger una determinada información almacenada en el programa anterior. En estos casos, la compañía es la que debe priorizar la importancia de esta información y decidir si es prescindible o no, para que la consultora pueda encontrar la mejor alternativa de codificación.

El pasado 15 de febrero el gobierno aprobó “la Agenda Digital para España” que marcará la hoja de ruta hasta el 2015 para que España consiga los objetivos propuestos por la UE para conseguir una Europa más digital y fomentar las TI.

En concreto en España se pretende promover la mejora de redes y servicios para garantizar conexiones de mayor calidad y desarrollar la economía digital a fin de aumentar la competitividad

Los grandes ejes de la Agenda española son: fomentar el despliegue de redes ultrarrápidas; desarrollar la economía digital; mejorar la administración electrónica; reforzar la confianza y la ciberseguridad en el ámbito digital; impulsar la I+D+i en las industrias de futuro, y apoyar la inclusión digital y la formación de profesionales.

¿Qué se propone para las pymes?

La puesta en marcha de la agenda pasa por nueve planes del que nos gustaría destacar el Plan de TIC en PYME y comercio electrónico.

Este Plan está orientado a maximizar las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías para mejorar la productividad y competitividad. Entre los objetivos del plan a 2015 se encuentran que el 40 por 100 de las PYME incorporen la factura electrónica, que el 33 por 100 de las PYME compren y vendan a través de Internet y que el 50 por 100 de la población realice compras a través de Internet.

Si nos centramos en la factura electrónica, los datos de donde partimos, son que las empresas españolas que enviaban o recibían facturas electrónicas en un formato estándar adecuado para el procesamiento automático eran el 23% en 2011 (Fuente ONTSI).

Ya hemos hablado en este blog, que en nuestra opinión, para conseguir una mayor penetración es necesario una estandarización en los formatos. Desconocemos si las medidas que pretende realizar el gobierno están esta línea, aunque en un mundo globalizado lo ideal es que hubiera un formato lo más internacional posible.

¿Hemos hecho números?

Independientemente de que cuanto más estándar sea el formato, más fácil será su extensión, lo que si esta claro, es que el uso de la factura electrónica puede suponer un ahorro importante de dinero a las empresas. Se estima que cada factura enviada o recibida cuesta entre seis y diez euros más que una electrónica.

Para hacer un cálculo aproximado de cuanto podríamos ahorrar en nuestra empresa deberíamos tener en cuenta algunos datos:

• Qué volumen de facturas emitidas o recibidas maneja mi empresa. Es decir, cuantas facturas se realizan de forma diaria, semanal, mensual… Y aquí hay que tener en cuenta el coste de manipulación.

• Que papel utilizamos en la emisión de las facturas, ¿en blanco o preimreso? ¿Utilizamos impresión en blanco y negro o color?

• En el envío de las facturas, se entrega en mano, por correo o por mensajero. En la misma provincia, o en otra, en el extranjero… En el caso de correos cuanta distancia hay hasta la oficina de correos o buzón más cercano y cual es el personal desplazado.

• Hay que tener en cuenta también la impresión de facturas no electrónicas recibidas en PDF. Aunque está opción no está contemplada legalmente es una práctica habitual.

• Otro coste a tener en cuenta es el de archivo, por un lado del tiempo de la persona que realiza esta labor y por otro el espacio. Hay empresas que en función del volumen necesitan dedicar un lugar amplio a este tema.

En definitiva, independientemente del impulso que quiera darle el gobierno a este tema, creemos que es muy interesante valorar en función de nuestro volumen de facturas el ahorro que nos puede suponer para nuestra empresa. Y tal y como hemos comentado en este blog anteriormente, podemos conseguir todavía una mayor automatización si además lo tenemos integrado con nuestro ERP.

En anteriores post vimos como la información de un ERP puede ayudarnos a la toma de decisiones desde un punto de vista financiero, de gestión de compras y almacén o de la coordinación de los objetivos comerciales.  Ahora nos planteamos la necesidad de qu esas decisiones se apoyen en una buena estrategia operativa.

Hacer coincidir la estrategia con la ejecución de las acciones

Las decisiones estructurales, son críticas para la buena marcha del negocio. Eso es evidente. Pero si esas decisiones no se apoyan sobre una buena estrategia operativa, la probabilidad de éxito de la empresa es mínima. Si la organización se compone de grandes estrategas pero falla en la ejecución de las acciones, no logrará sus objetivos ni de crecimiento, ni seguramente de supervivencia.

Por lo tanto, la gestión de las operaciones también debe apoyarse en sistemas de información que permitan automatizar y llevar el control sobre todas las acciones que la organización realiza en su día a día. Esto quiere decir que cualquier actividad relacionada con el apartado de compras, o de ventas o de gestión de almacén, o de distribución o de producción, etc. debe gestionarse con la ayuda de un ERP para agilizar su gestión y, sobre todo, para ganar tiempo y evitar errores.

Mecanizar las etapas de compras

Automatizar los pedidos que se realizan a los proveedores, la recepción de las mercancías, la llegada de los albaranes y las facturas, quiere decir que los responsables de esta área dispondrán de información actualizada, ordenada, en tiempo real y, algo muy a tener en cuenta, información interrelacionada, sobre los pedidos que tienen que efectuar.

Es importante tener en cuenta la lógica de la relación con los proveedores. Es decir, la evolución de los pedidos de los clientes, la evolución del negocio o el estado del almacén. Éstos son elementos que deben tenerse en cuenta a la hora de decir qué tenemos que encargar a nuestro proveedor. En este sentido, las aplicaciones de gestión empresarial ofrecen los datos necesarios para no errar en los pedidos.

Al tener relacionada la información de todas las áreas, la capacidad de optimizar los pedidos facilitará al mismo tiempo la gestión del almacén ofreciendo controles para comprobar que los pedidos y las facturas son coincidentes y correctos.

Por otro lado, en las empresas productoras, la planificación de la producción es, lógicamente, muy importante. Estas organizaciones deberán ser flexibles para adaptar sus tarifas a la evolución de la materia prima. De hecho hay algunos mercados en los que estas materias se comportan como lonjas, están constantemente cotizando y cambiando de precio. Las empresas competitivas deberán reflejar esos cambios en el precio de venta de sus productos, pero al mismo tiempo,  deberán garantizarse un margen concreto.

Los ERPs ayudan además a planificar la producción analizando el comportamiento pasado y presente de los clientes, el estado del almacén y una serie de criterios adicionales que hacen que tomar la decisión sobre qué comprar, cuánto y a quién, sea una tarea relativamente sencilla.

Evitar errores por presiones comerciales

Cualquiera que se dedique a la venta es consciente de que las presiones comerciales existen. El cliente siempre quiere negociar el precio, los descuentos, las condiciones de entrega, los plazos de pago, etc. Controlar todas estas cuestiones no es tarea fácil por lo que la ayuda de los ERPs, a la hora de introducir controles que impidan a la fuerza comercial, sobrepasar los límites, es estratégico. Estos sistemas ofrecen además garantías tanto a la empresa como al propio comercial de que se están respetando las reglas. A la primera, desde un punto de vista financiero y, por supuesto, desde la perspectiva de la imagen a transmitir, de su posicionamiento en el mercado. Y al segundo, es decir, al trabajador, porque le da las pautas para actuar legítimamente.

Es importante controlar el crédito comercial que se le da a los clientes, pero es igualmente importante, saber si se sobrepasan o no las condiciones establecidas. Ahora más que nunca, se están negociando condiciones de aplazamiento en los pagos, ya que la liquidez es escasa. Por lo tanto, los comerciales deben disponer de las herramientas necesarias para coordinar con la dirección financiera, cualquier acción que emprendan y que pueda afectar a esta parte de la empresa.

Estos son sólo algunos ejemplos de cómo la gestión de las operaciones es estratégica para la buena marcha de las empresas. En este sentido, es importante señalar la necesidad de que exista una especialización por parte del software de cara a la ayuda que presta a cada departamento. Pero es más importante aún, que exista una articulación interdepartamental. Esa articulación que es “invisible”, en realidad permite enlazar de una forma orgánica todas las áreas de la empresa. Es decir, especialización pero que garantice a la vez una metodología de trabajo orgánica y natural para que la información fluya de manera lógica a través de los distintos departamentos y llegue a todos los responsables.