Universo ERP, el Blog DATISA

Las organizaciones deben mentalizarse para profesionalizar al máximo todas las actividades relacionadas con su gestión. Contar con la información adecuada resulta vital a la hora de tomar decisiones y de establecer un plan de retribución variable, rentable para la compañía y atractivo para el equipo comercial. La transparencia y el respeto son algunos otros factores clave.

La dirección de la empresa debe disponer de información integrada que le permita conocer cómo evolucionan las distintas áreas del negocio: financiera, de compras, producción, facturación… y los distintos centros de coste. Poder tener el control y analizar la evolución de la compañía, facilitando la posibilidad de contemplar varios escenarios posibles, resulta primordial. Hoy, más que nunca, la obtención de informes que ahorren tiempo y disminuyan los posibles errores tiene que ser algo muy ágil, ya que nos movemos en un escenario que cambia constantemente y que nos obliga a adaptarnos a nuevas situaciones a gran velocidad. Las soluciones ERP son los grandes aliados para automatizar estas funciones.

En todo caso, cada compañía tiene que encontrar su propio plan de incentivos de acuerdo a su actividad y a sus necesidades. Sin embargo, hay ciertos elementos a considerar que pueden resultar de gran ayuda para garantizar el éxito de la iniciativa y evitar algún que otro disgusto por no haber tenido en cuenta detalles que, en un primer momento, pudieran parecen insignificantes.

1.    No perder dinero. El desconocimiento en el ámbito contable hace que muchos gestores, con la mejor intención, pongan en marcha planes de incentivos dirigidos a su fuerza de ventas sin tener en cuenta el margen con lo que, al final, lo único que logran es estrangular sus beneficios. Venderán más o menos, pero el negocio siempre será ruinoso. Para evitarlo, antes de institucionalizar cualquier tipo de plan de incentivos es necesario realizar un presupuesto de la empresa enfrentando ingresos y gastos.

2.    Cada empresa es un mundo. La gestión de cada empresa es única y cada una deberá desarrollar su plan en base a la rentabilidad que desee conseguir. Cada una decide sus márgenes y sus reglas.

3.    El incentivo debe ser eficaz.  La comisión debe ser proporcional al esfuerzo requerido para alcanzar las cuotas establecidas.

4.    La comisión debe ser justa. A cada uno hay que pagarle lo que le corresponde por sus ventas, ni más, ni menos. Todas las compañías deberían asegurarse de que esta regla se cumple a rajatabla.

5.    La comisión debe ser fácil de calcular. El sistema puede incorporar todas las variables que la empresa requiera de acuerdo a su tipo de actividad, sin embargo, el método para calcular las comisiones debe ser sencillo y fácilmente entendible.

6.    La comisión puede marcar el camino a seguir. Una buena táctica puede ser que a través de la retribución de comisiones se marque la estrategia comercial. Potenciar cierto tipo de clientes, zonas, productos, se puede llevar a cabo a través de la retribución variable.

7.    Conocer a fondo la fuerza de ventas de la empresa. Dentro de cada equipo comercial hay figuras distintas: directores, profesionales seniors, juniors…. Es necesario establecer si el plan de incentivos debe ser el mismo para todos o no, porque seguramente la cuota de ventas que tiene asignado cada uno de ellos, la responsabilidad en cada operación y el porcentaje asignado en relación al global del negocio será también diferente.

8.    Conocer el funcionamiento del mercado. Cada mercado funciona con reglas propias. Los ciclos de venta, por ejemplo. Hay sectores en los que una venta puede cerrarse en semanas y otros en los que una operación puede tardar más de un año en firmarse. El plan de incentivos debe tener este factor en cuenta a la hora de establecer el variable, porque seguramente ningún comercial podrá mantener su motivación intacta durante largos periodos de tiempo con retribuciones variables muy altas.

9.    Las cartas sobre la mesa. Ante todo, claridad. Cada empresa debe establecer sus reglas de juego y comunicarlas con transparencia. Todas las variables pueden ser válidas, pero siempre hay que asegurarse de que todos los que participan en el negocio jueguen con las mismas cartas.

10.    El cambio es bueno.  Las comisiones no tienen por qué ser fijas. El establecimiento de las comisiones es subjetivo y los métodos de comisionado también deben ser flexibles, pudiéndose cambiar fácilmente. En este sentido, cabe decir que lo más adecuado es mantener un sistema de incentivos siempre en movimiento con el objetivo de evitar que el comercial se asiente.

En las aplicaciones de DATISA hay múltiples informes, ya predefinidos,  para visualizar, los diferentes  datos registrados en la aplicación.

Estos ya están diseñados, y nosotros como usuarios, no podemos modificar la estructura  y filtros de ejecución.

Son muchos los listados a visualizar, un ejemplo puede ser, consultar los artículos de un almacén determinado, entre un periodo de fechas, agrupado por clientes.

Para nuestra autonomía, la aplicación de DATISA AGE, ofrece la posibilidad de diseñar nuestros propios  informes según nuestro gusto y necesidades. Desde esta función la información se obtiene del fichero de históricos, estos son todos los movimientos de almacén, albaranes de entrada, albaranes de salida, salidas por inventario, paso entre almacenes, regularización de existencias, TPV y depósitos.

Como se configuran

 La definición de informes se realiza en dos partes:

• Conjuntos

En este apartado se seleccionan que movimientos de almacén vamos a visualizar, utilizando los filtros de tipo de movimiento, grupos de artículos, clientes/proveedores o representante.

• Informes

Esta opción es para realizar el diseño del documento.

Este se compone de un conjunto de líneas, numeradas correlativamente, contienen un texto, una condición de impresión (imprimir siempre, no imprimir, o imprimir si el resultado es distinto de cero) y una fórmula.

En las  fórmulas, se indica la función a utilizar seguida de los conjuntos previamente definidos, permitiendo realizar cálculos, como sumas, restas, multiplicación, división, evaluar operaciones que pueden ser verdaderas o falsas.

Las funciones definidas pueden ser acumular, cantidad, bultos, importe neto, importe del margen, importe del coste, líneas, etc.

Obtención del informe

Una vez configurados los informes, los resultados se pueden visualizar por empresa o consolidar la información de varias empresas, dando opción de filtrar  por serie o almacén, indicando hasta tres periodos comparativos.

Ejemplo de utilización

 Para poder entender su funcionamiento, vamos a poner un ejemplo.

Supongamos que una empresa tenemos diferentes representantes, y estos se agrupan en tres grupos diferentes, comerciales, distribuidores y agentes.

Mensualmente necesitamos obtener el acumulado de venta por grupo de representante, comparando con los dos meses anteriores.

En nuestra base de datos se dan de alta los representantes, asignando a cada uno a que familia pertenece.

Para diseñar este informe, se crean los tres conjuntos con las familias de representantes.

• REP1. Incluye la familia del representante 01-Comerciales, de todos los movimientos de salida

• REP2. Incluye la familia del representante 02-Agentes, de todos los movimientos de salida

• REP3. Incluye la familia del representante 03-Distribuidor, de todos los movimientos de salida

Y como último paso hay que crear el informe, generando las diferentes líneas que se van a visualizar.

• Comerciales, AIN(REP1) – Calcula el acumulado del importe neto de los movimientos de salida de la familia de representante 01.

• Agentes, AIN(REP2) – Calcula el acumulado del importe neto de los movimientos de salida de la familia de representante 02.

• Distribuidores, AIN(REP3) – Calcula el acumulado del importe neto de los movimientos de salida de la familia de representante 03

• ACU(1/3) – Calcula el acumulado de los resultados de las líneas anteriores.

La motivación de un equipo comercial es un factor clave para asegurar el éxito de cualquier negocio. Cada empresa es un mundo y cada una de ellas deberá elaborar su plan de incentivos comerciales en función de su propia realidad y, por supuesto, de sus características y condicionantes específicos. Es evidente que lo que para unas organizaciones es perfectamente válido, para otras no resulta efectivo.  Es decir, no existen recetas mágicas.

Teniendo claro que existe una gran variedad de opciones para crear un buen plan de incentivos que permita motivar a la fuerza de ventas, lo que parece obvio, y así lo ha demostrado el paso del tiempo, particularmente en épocas de crisis, es que la tradicional remuneración económica asociada a las ventas, se ha revelado como una de las medidas más eficaces y eficientes para alcanzar los objetivos comerciales establecidos.

Planes de comisiones sencillos y transparentes

A la hora de elaborar un plan de comisiones, las empresas o, mejor dicho, sus responsables, deberán tener en cuenta algunos puntos básicos para evitar problemas que puedan afectar a la rentabilidad de la organización o malentendidos con sus equipos comerciales, que, a veces, resultan difíciles de aclarar.  En muchas ocasiones, se cometen errores tan básicos en la ejecución del plan de comisiones que, en vez de motivar, se consigue justo el efecto contrario, con el perjuicio que eso representa para la evolución del negocio.

Sencillez, transparencia, conocimiento del mercado y automatización de las herramientas de cálculo, son algunas de las claves a tener en cuenta para constituir con éxito el plan de retribución variable de la empresa.

En los procesos de venta, resulta tan importante que el equipo comercial conozca a fondo el producto y esté convencido de sus propiedades y sus beneficios, como que se sienta arropado por la organización sabiendo, por ejemplo, que va a contar, en caso necesario, con el apoyo técnico que precise. Pero en todo el proceso de venta, resulta, particularmente relevante, la motivación con la que el comercial realiza su trabajo. Es obvio, que cuando hablamos de motivación, estamos hablando de una emoción, y por tanto, de algo absolutamente subjetivo pero que los responsables de cualquier empresa deberán tener muy en cuenta, pues se trata quizá de la condición más importante y, por tanto, la más difícil de lograr y mantener en el área comercial, para alcanzar buenos resultados.

Los incentivos económicos son la mejor motivación

Dentro de una empresa se puede optar por un amplio abanico de medidas que permitan motivar a su fuerza de ventas. Desde el pago de los seguros médicos o la flexibilidad de los horarios laborales, hasta la contribución al pago de las guarderías para sus hijos, el apoyo en las tareas domésticas y burocráticas, coches de empresa, teléfonos, portátiles y otros dispositivos móviles, etc. Todas son buenas o no, en función de la idiosincrasia de la propia organización y de sus empleados, pero parece ser que, como decíamos al principio, el incentivo económico resulta ser el más efectivo a la hora de mantener un buen ritmo comercial

En el establecimiento de un buen plan de comisiones nadie debe buscar verdades absolutas. No existe ninguna regla fija para diseñar un modelo de retribución variable. Cada empresa es un mundo y existen múltiples factores implicados en el juego, en su mayoría, subjetivos. Por ello, cada compañía tiene que encontrar su propio plan de incentivos de acuerdo a su actividad y a sus necesidades. Sin embargo, hay ciertos factores a considerar que pueden resultar de gran ayuda para garantizar el éxito de la iniciativa y evitar algún que otro disgusto por no haber tenido en cuenta detalles que, en un primer momento, puedan parecen insignificantes.

No sólo vender más, sino mejor

Y es que, estamos en un momento en el que vender mucho, no es suficiente. Es hora de evaluar la rentabilidad de las ventas efectuadas, de analizar los márgenes de los equipos comerciales y de determinar no sólo cómo se puede vender más, sino cómo conseguimos vender mejor. Es decir, cómo mejoramos la rentabilidad de las operaciones que realizamos. Para ello, es imprescindible disponer de toda la información relacionada con la fuerza de ventas, estadísticas, informes de actividad, ratios, márgenes de beneficio, etc. para mejorar los resultados de quienes no están logrando los objetivos previstos y para potenciar aquellas áreas, zonas geográficas, nichos de mercado, o soluciones, que mejor están respondiendo.

Apoyarse en herramientas de gestión que permitan automatizar estos cálculos y obtener la información con un solo “click” implica, además de los consabidos ahorros de tiempo y minimización de márgenes de error, algo mucho más estratégico, casi imposible de cuantificar. La confianza del área comercial en el buen hacer empresarial y la garantía de contar siempre con la información precisa, exacta y clara, acerca de sus incentivos.

Salir fuera parece que está siendo una de las principales vías de escape, dicho en el mejor sentido de la expresión, para las empresas españolas. Sin embargo, abordar un proceso de internacionalización, no es tarea sencilla ya que deben tenerse en cuenta muchas variables para alcanzar el éxito en mercados muy diferentes al nacional.

El ICEX España, Exportación e Inversiones y el Centro de Estudios Económicos y Comerciales (CECO) acaban de publicar la primera edición del “Manual de Internacionalización. Técnicas, herramientas y estrategias necesarias para afrontar con éxito el proceso de internacionalización”. Se trata de  una guía completa y rigurosa que incluye todos los aspectos relevantes para iniciar, mantener o incrementar la actividad internacional, incluyendo herramientas y técnicas indispensables en el proceso de internacionalización.

Es un manual muy interesante ya que en él se contemplan áreas estratégicas para la internacionalización empresarial que van desde un análisis del entorno económico internacional hasta la evaluación de las herramientas y técnicas necesarias para definir la estrategia y el marketing internacional, el estudio de los medios financieros, los aspectos relacionados con la logística y el transporte internacional o los temas jurídicos más destacables. El libro también aborda el acceso a los mercados multilaterales, las TIC y el entorno digital.

Innovación y tecnología, dos pilares estratégicos

Los proyectos de internacionalización de las empresas no sólo se derivan de la actual situación económica que vivimos en nuestro país ya que, si bien es una situación quizá más aguda que la que pueden estar viviendo otras áreas geográficas como Francia, Alemania o Re¡no Unido, por quedarnos en Europa, lo cierto es que estamos ante un panorama de recesión económica, podríamos decir, casi mundial.

En este sentido, cabe destacar que las empresas españolas deciden apostar por otros entornos, al tomar conciencia de la globalización de los mercados, de la apertura económica y de la enorme competencia que existe dentro de las fronteras nacionales. Éstas podrían ser algunas de las principales razones por las que se justifica una estrategia de internacionalización.

Para afrontar la entrada en nuevos mercados, la tecnología y la innovación deben ser factores a tener muy en cuenta y sobre ellos deben apoyarse la mayor parte de los procesos relacionados con dicha estrategia. Al hilo de esto, es importante hacer referencia a los sistemas de gestión sobre los que las empresas administrarán toda la información relativa a áreas tan estratégicas para ellas como la contabilidad, la tesorería, el inmovilizado, la producción o la gestión comercial.

En este sentido, los sistemas ERP deberán ser capaces de adaptarse a la nueva situación que genera, por ejemplo, la utilización de una moneda diferente, o un idioma distinto. Deberán presentarse como soluciones flexibles, dinámicas, fáciles de utilizar y, en la medida de lo posible, modulares, que permitan ir ampliando funcionalidades según vaya incrementando la empresa su actividad, su radio de acción o, su negocio, en definitiva.

Por citar algún ejemplo, en el apartado de contabilidad, indispensable para cualquier organización, es importante que estos sistemas de gestión incorporen funcionalidades relacionadas con la Moneda Extranjera que permitan contabilizar en moneda diferente a la nacional como las compras y las ventas, o controlar los cobros de créditos y los pagos de deudas en divisa extranjera. Es decir, que facilite amplias capacidades para mantener y gestionar la empresa en diferentes divisas.

Vista la parte financiera, de las decisiones se pueden apoyar en un ERP, es decir, teniendo en cuenta el análisis de resultados, la situación de partida, la evolución  de los resultados, las áreas dónde la empresa tiene gastos e ingresos, cómo se ha apartado o no, de sus previsiones de tesorería, cómo se han financiado sus operaciones, etc. hay otra serie de decisiones que afectan a otras áreas y que deberán tenerse en cuenta para obtener una visión global.

Hay que evitar los desfases también en el apartado de compras

Uno de los errores más comunes que cometen algunas empresas a la hora de fijar una estrategia es centrarse en la definición, consecución y evaluación de sus metas comerciales. A veces incluso de una forma poco razonable, es decir, sin tener en cuenta, ni el entorno, ni los resultados globales de la propia organización, ni la relación con otras áreas como compras, almacén, contabilidad, etc. Además, los objetivos, no sólo los comerciales, sino los que tienen que ver con el resto de disciplinas dentro de la empresa, deben ser entendidos como una herramienta para definir esa estrategia.

En el apartado de compras es vital disponer de información ordenada y cualificada sobre a quién se ha comprado, qué porcentaje de devolución a los proveedores ha habido, cuál es el proveedor más barato, qué artículos se han ofrecido, si se podrían haber negociado mejores condiciones de compra, por volumen, por ejemplo, períodos medios de entrega, etc.

De este modo será mucho más fácil tomar decisiones estratégicas importantes y que pueden tener que ver con un cambio de proveedores o de las condiciones que se han asumido con ellos. Esto es algo que también adquiere una nueva dimensión cuando se habla de crédito comercial, especialmente en esta época de “sequía bancaria”. En estos casos, la mayoría de las empresas buscan financiación a través de la negociación de los créditos comerciales con sus proveedores, que les permitan, por ejemplo, alargar plazos de pago. Los ERPs aportan recursos suficientes para acceder a este tipo de información y evitar que se produzca cualquier tipo de desfase, por ejemplo entre lo que se compra y lo que se gasta y lo que se vende y se ingresa.

Ahora bien, tan importante como esto es respetar las condiciones acordadas. Parece obvio pero cuando se trabaja con varios proveedores con los que se han alcanzado diferentes acuerdos, resulta difícil “recordar” para poder acatar, los acuerdos convenidos.

Los sistemas de gestión también ayudan a hacer memoria y permiten recordar qué se ha acordado y con quién, los plazos de vencimiento y, en general, todo lo necesario para ser fieles  al compromiso adquirido. Aunque se trata más bien de una decisión de operaciones, es importante señalarlo en este apartado de decisiones estratégicas porque para poder tomar el control del día a día, primero se deberá haber tomado la decisión de negociar y se habrá tenido que alcanzar las decisiones oportunas.

Evitar los costes de almacenamiento

Una de las grandes dificultades para la gestión estructural de una empresa, tiene que ver con la gestión del almacén. Salvo las organizaciones especializadas en la prestación de servicios, el resto, es decir, las industriales, que compran para fabricar los productos que venden y, por supuesto, las comerciales y de distribución, tienen almacén, que además es una de las claves del circulante. Es decir, es necesario detectar si se están produciendo y dónde, costes de almacenamiento.

En este sentido, los costes más habituales tienen que ver con los relacionados con la mercadería inmovilizada. Es decir, con los costes de disponer de mercancía que se ha comprado y que al tenerla “parada”, sin vender, no genera liquidez, no se está financiando a sí misma y, por lo tanto, precisa una búsqueda de financiación.

Pero además, hay que ver si la empresa está incurriendo en una pérdida significativa de oportunidades, es decir, si está comprando por debajo de la demanda y carece de stock. En este sentido, tanto las roturas de stocks como el exceso de mercancías en el almacén, que sería el caso contrario, suponen un importante coste estructural. Los ERPs permitirán tomar decisiones a este respecto y establecer una serie de controles de mínimos y de máximos de cada referencia, en cada almacén, en caso de que la empresa disponga de varios, para optimizar la gestión de los mismos.

Las empresas que compran en bloque serán algunas de las que más y mejor deberán tener en cuenta las decisiones que tomen con respecto a la gestión de sus almacenes porque un error puede resultar irreversible. Por eso, en estos casos, resulta más necesario si cabe, la utilización de los sistemas informáticos ya que éstos analizan los datos de ejercicios pasados y, aceptando tendencias de corrección, proponen la reposición de las compras para el ejercicio presente.

Coordinar y sincronizar los objetivos comerciales

Los objetivos comerciales, aún estando entre los más importantes, deben coordinarse y sincronizarse con los objetivos del resto de las áreas comerciales para evitar los desfases de los que hablábamos antes.

Algún ejemplo. Se puede dar el caso de que un proveedor ofrezca al jefe de compras un determinado producto a la mitad de su precio habitual, con condiciones de pago muy ventajosas, por encima incluso de las que tiene pactadas normalmente con él. Adquirir esa mercancía permitirá cubrir las necesidades de producción o ventas la empresa durante un año y medio. El jefe de compras decide aceptar la oferta. Pero lo hace sin tener en cuenta la opinión de su departamento comercial, por lo que no sabe si dispone de recursos o no para venderlo posteriormente, y sin consultar con su departamento financiero al que coloca una obligación de pago que éste deberá cubrir, sin saber si dispone o no de liquidez para hacerlo.

Otro ejemplo de descoordinación tiene que ver con otra situación bastante sensible como es la definición de objetivos en el área comercial. La presión por el cumplimiento de estas metas puede “obligar” a los comerciales a autorizar o flexibilizar formas de pago, diferentes a las convenidas. Los retrasos en los cobros, afectan a su vez al área financiera que verá que lo que antes se convertía en “liquido” a los 30 días, ahora se demora cada vez más, provocándole problemas de liquidez y tesorería.

Por lo tanto, también el departamento de ventas debe actuar con perspectiva ya que sus decisiones afectan a otras áreas de la organización.

En definitiva, la principal ventaja de los ERPs es la capacidad que aporta para articular departamentos. Es decir, se trata de un sistema orgánico, cuya función es ofrecer servicio a cada departamento, pero sobre todo, a la empresa, haciéndola flexible en su toma de decisiones. La departamentalización de la empresa debe ser orgánica y comunicativa y los ERPs, como sistemas de información que son garantizan esa fluidez interdepartamental, ya que recapitulan la información de cada área para trazar un plan estratégico.